聚酯纖維吸音板廠家：如何把丟失的利潤找回來
http://www.linzhou1314.com/ 發(fā)布日期：2016-01-24 近兩年來，中國聚酯纖維吸音板市場受多方影響而表現(xiàn)低迷，而聚酯纖維吸音板廠家要在這種瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中求生存，就必須盡力減少支出，增加利潤。但是，要想在未來取得成功，決不能只關注最終的利潤，而應當從源頭抓起。
跳出成本核算系統(tǒng)
要增加收入、提高利潤，首先必須做好充分準備，對廠家經(jīng)營中的某些基本運作方式提出質疑。首當其沖的就是成本核算系統(tǒng)。不管你是采用什么系統(tǒng)，或者干脆把單據(jù)存在鞋盒子里，所有廠家的成本核算系統(tǒng)都大同小異，都是把實際收支情況與預算進行對照，然后得出二者的差額，并期望藉此發(fā)現(xiàn)改進的機會。
其實，只要稍微動一下腦子就不難看出這種數(shù)據(jù)全無用處。比如說，你發(fā)現(xiàn)廠家在勞動力方面超支了，而原材料方面的預算還有節(jié)余。這類信息對你有什么用呢?可以說幾乎沒有任何意義，因為它們只不過是歷史業(yè)績的記錄而已。你每月所斤斤計較的差額實際上掩蓋了每年數(shù)百萬美元的不必要支出與未開發(fā)收益。只要你的管理人員能夠注意到，這些錢幾乎唾手可得。
例如，某國際食品加工廠家的一位經(jīng)理在提高生產(chǎn)力方面就突破了常規(guī)思維。他清楚，市場環(huán)境極其嚴酷，生產(chǎn)能力嚴重過剩，價格壓力異常巨大。在這種情況下，只有把成本降至最低水平才能具有競爭力。但是到車間里看一看，就會發(fā)現(xiàn)裝罐機下面積滿了滲漏出來的湯汁，而每天都有一人專門負責湯汁的清除工作。可是與管理人員談起這一損耗時，他卻說：“損耗?這里沒有損耗問題。一切都在預算之中嘛。”
第七生產(chǎn)線的裝罐機已經(jīng)工作30年了。這期間，顧客的喜好發(fā)生了很大的變化，湯里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有時與機器的輸料口不太協(xié)調，導致湯汁濺出。這種損耗會給廠家?guī)矶啻蟮慕?jīng)濟損失呢?經(jīng)理人員茫然不知，而且漠不關心。反正沒有超出預算。
一個生產(chǎn)效率小組利用一塊秒表、一個桶與一些成本數(shù)據(jù)計算出了滲漏產(chǎn)生的成本損耗：每年75萬美元。6年來，第七生產(chǎn)線上白白浪費了價值400多萬美元的湯料。
故事的結局非常圓滿。廠家花了5萬美元為裝罐機安裝了一套更大的新流量閥門，徹底解決了湯汁外漏的問題。
這個故事的關鍵在于，利用廠家的成本核算系統(tǒng)進行改進管理是絕對不可能的。平衡計分卡和基準統(tǒng)計也同樣無能為力。這些方法只能說明過去與現(xiàn)在的情況，而無法體現(xiàn)本來可以達到的最佳效果。
評估廠家利潤潛力
廠家的管理人員不應該僅僅根據(jù)預算對實際支出進行評估，而應把廠家在充分發(fā)揮一切潛力的情況下可能獲得的利潤與實際利潤相對照。要對“利潤差額”，即實際利潤損失，進行重點研究，并對所有關鍵運營步驟重新分析。接著列出導致利潤差額的原因，并按照經(jīng)濟價值排序，最后依次進行解決。
采用這一方法，首先要把廠家分解成諸如定單登記或貨物運輸?shù)榷鄠€單獨的運營流程，以及各個獨立的生產(chǎn)線。應當從與廠家收入或支出關系最密切的關鍵流程抓起。
下一步，確定那些影響或束縛廠家業(yè)績的環(huán)節(jié)。只要明確對生產(chǎn)進度造成影響的“瓶頸”環(huán)節(jié)即可。
廠家全速運轉時所能達到的產(chǎn)量或工作量是它的真正潛力。在生產(chǎn)中，所謂最大潛力是指生產(chǎn)流程中沒有停工、開工不足或人員過剩等現(xiàn)象;產(chǎn)品全部合格，次品率、浪費率或返工率均為零;而且每個產(chǎn)品的原材料消耗率均達到規(guī)定的最低量。
你和你的團隊在發(fā)現(xiàn)了導致利潤流失的重點環(huán)節(jié)之后，關鍵就是要確定損失的利潤額。換句話說，現(xiàn)有利潤與本應獲得的利潤之間的差額到底有多少?這種具有操作性的數(shù)據(jù)才是管理理人員真正需要的。詳細地講解這一評估過程相當復雜，而且受到專利權限的限制。但是，你可以組織一個小而精的團隊，以自己的方式進行獨立評估。
你可以在廠家最大的廠房里最大的生產(chǎn)流程中巡視一番。確定流程主要生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，找出實際生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最快速度，即所謂的“瓶頸速度”。然后，確定上一年這一生產(chǎn)程序所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，即你的實際生產(chǎn)量。于是你的最優(yōu)生產(chǎn)流程時間(OPH)為：OPH=實際生產(chǎn)量/最大瓶頸速度。
一家為某澳大利亞主要航空公司提供航班飲食的廠家總裁承認，最初的評估結果顯示他的廠家運營情況甚至不足其最大潛力的50%，而他也曾對這一結果嗤之以鼻。廠家的業(yè)績優(yōu)于預算，而且每客飯的成本也低于其它廠家。但是后來一個新的競爭對手崛起，每客飯的報價竟降低了35%之多。這時這個飲食承包廠家才意識到，要生存下去就必須大規(guī)模降低成本。按照上面的方法進行評估，那家澳洲航空公司的運營情況僅及其最大潛力的40%。
計算廠家利潤損失
一旦你發(fā)現(xiàn)了廠家蘊藏的巨大潛力，關鍵的問題就是要估算出這一潛力的實際經(jīng)濟價值。要做到這一點，就必須清楚你所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品是受銷售因素制約還是受生產(chǎn)因素制約。
受生產(chǎn)因素制約的廠家是那種能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品就能夠銷售多少的廠家。而受銷售因素制約的廠家則必須根據(jù)現(xiàn)有客戶的需要進行生產(chǎn)，這類廠家所需要的只是更多的、或者更好的客戶。
跳出成本核算系統(tǒng)
要增加收入、提高利潤，首先必須做好充分準備，對廠家經(jīng)營中的某些基本運作方式提出質疑。首當其沖的就是成本核算系統(tǒng)。不管你是采用什么系統(tǒng)，或者干脆把單據(jù)存在鞋盒子里，所有廠家的成本核算系統(tǒng)都大同小異，都是把實際收支情況與預算進行對照，然后得出二者的差額，并期望藉此發(fā)現(xiàn)改進的機會。
其實，只要稍微動一下腦子就不難看出這種數(shù)據(jù)全無用處。比如說，你發(fā)現(xiàn)廠家在勞動力方面超支了，而原材料方面的預算還有節(jié)余。這類信息對你有什么用呢?可以說幾乎沒有任何意義，因為它們只不過是歷史業(yè)績的記錄而已。你每月所斤斤計較的差額實際上掩蓋了每年數(shù)百萬美元的不必要支出與未開發(fā)收益。只要你的管理人員能夠注意到，這些錢幾乎唾手可得。
例如，某國際食品加工廠家的一位經(jīng)理在提高生產(chǎn)力方面就突破了常規(guī)思維。他清楚，市場環(huán)境極其嚴酷，生產(chǎn)能力嚴重過剩，價格壓力異常巨大。在這種情況下，只有把成本降至最低水平才能具有競爭力。但是到車間里看一看，就會發(fā)現(xiàn)裝罐機下面積滿了滲漏出來的湯汁，而每天都有一人專門負責湯汁的清除工作。可是與管理人員談起這一損耗時，他卻說：“損耗?這里沒有損耗問題。一切都在預算之中嘛。”
第七生產(chǎn)線的裝罐機已經(jīng)工作30年了。這期間，顧客的喜好發(fā)生了很大的變化，湯里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有時與機器的輸料口不太協(xié)調，導致湯汁濺出。這種損耗會給廠家?guī)矶啻蟮慕?jīng)濟損失呢?經(jīng)理人員茫然不知，而且漠不關心。反正沒有超出預算。
一個生產(chǎn)效率小組利用一塊秒表、一個桶與一些成本數(shù)據(jù)計算出了滲漏產(chǎn)生的成本損耗：每年75萬美元。6年來，第七生產(chǎn)線上白白浪費了價值400多萬美元的湯料。
故事的結局非常圓滿。廠家花了5萬美元為裝罐機安裝了一套更大的新流量閥門，徹底解決了湯汁外漏的問題。
這個故事的關鍵在于，利用廠家的成本核算系統(tǒng)進行改進管理是絕對不可能的。平衡計分卡和基準統(tǒng)計也同樣無能為力。這些方法只能說明過去與現(xiàn)在的情況，而無法體現(xiàn)本來可以達到的最佳效果。
評估廠家利潤潛力
廠家的管理人員不應該僅僅根據(jù)預算對實際支出進行評估，而應把廠家在充分發(fā)揮一切潛力的情況下可能獲得的利潤與實際利潤相對照。要對“利潤差額”，即實際利潤損失，進行重點研究，并對所有關鍵運營步驟重新分析。接著列出導致利潤差額的原因，并按照經(jīng)濟價值排序，最后依次進行解決。
采用這一方法，首先要把廠家分解成諸如定單登記或貨物運輸?shù)榷鄠€單獨的運營流程，以及各個獨立的生產(chǎn)線。應當從與廠家收入或支出關系最密切的關鍵流程抓起。
下一步，確定那些影響或束縛廠家業(yè)績的環(huán)節(jié)。只要明確對生產(chǎn)進度造成影響的“瓶頸”環(huán)節(jié)即可。
廠家全速運轉時所能達到的產(chǎn)量或工作量是它的真正潛力。在生產(chǎn)中，所謂最大潛力是指生產(chǎn)流程中沒有停工、開工不足或人員過剩等現(xiàn)象;產(chǎn)品全部合格，次品率、浪費率或返工率均為零;而且每個產(chǎn)品的原材料消耗率均達到規(guī)定的最低量。
你和你的團隊在發(fā)現(xiàn)了導致利潤流失的重點環(huán)節(jié)之后，關鍵就是要確定損失的利潤額。換句話說，現(xiàn)有利潤與本應獲得的利潤之間的差額到底有多少?這種具有操作性的數(shù)據(jù)才是管理理人員真正需要的。詳細地講解這一評估過程相當復雜，而且受到專利權限的限制。但是，你可以組織一個小而精的團隊，以自己的方式進行獨立評估。
你可以在廠家最大的廠房里最大的生產(chǎn)流程中巡視一番。確定流程主要生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，找出實際生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最快速度，即所謂的“瓶頸速度”。然后，確定上一年這一生產(chǎn)程序所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，即你的實際生產(chǎn)量。于是你的最優(yōu)生產(chǎn)流程時間(OPH)為：OPH=實際生產(chǎn)量/最大瓶頸速度。
一家為某澳大利亞主要航空公司提供航班飲食的廠家總裁承認，最初的評估結果顯示他的廠家運營情況甚至不足其最大潛力的50%，而他也曾對這一結果嗤之以鼻。廠家的業(yè)績優(yōu)于預算，而且每客飯的成本也低于其它廠家。但是后來一個新的競爭對手崛起，每客飯的報價竟降低了35%之多。這時這個飲食承包廠家才意識到，要生存下去就必須大規(guī)模降低成本。按照上面的方法進行評估，那家澳洲航空公司的運營情況僅及其最大潛力的40%。
計算廠家利潤損失
一旦你發(fā)現(xiàn)了廠家蘊藏的巨大潛力，關鍵的問題就是要估算出這一潛力的實際經(jīng)濟價值。要做到這一點，就必須清楚你所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品是受銷售因素制約還是受生產(chǎn)因素制約。
受生產(chǎn)因素制約的廠家是那種能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品就能夠銷售多少的廠家。而受銷售因素制約的廠家則必須根據(jù)現(xiàn)有客戶的需要進行生產(chǎn)，這類廠家所需要的只是更多的、或者更好的客戶。